Durante mucho tiempo, los bancos rechazaron de pleno la posibilidad de reemplazar su solución core banking. Los niveles de confort alcanzados con los procesos y tecnologías existentes, los márgenes de rentabilidad relativamente altos que permitían darse el lujo de pasar por alto ineficiencias operativas, y, por último, el miedo a lo desconocido, hicieron que los bancos prefirieran no tener que enfrentar este tema. No obstante, el actual entorno competitivo y las mayores demandas de los clientes están obligando a los bancos a mirar con franqueza su entorno tecnológico a fin de garantizar que su estrategia de TI esté alineada con sus objetivos comerciales. En tal sentido, el reemplazo del core banking constituye la única solución posible a sus problemas. Sin embargo, este proceso – se trate de bancos grandes o pequeños, regionales o globales – es comparable con un transplante de corazón. Puede ser uno de los desafíos más importantes para cualquier institución, que puede traducirse en un alto nivel de diferenciación y una propuesta de alto valor para el cliente, o bien crear graves riesgos para el banco si la transición no se administra adecuadamente.

Principales Desafíos

Los bancos deben concentrarse en los factores claves, que son los que asegurarán una experiencia exitosa durante el proceso de de transformación. En términos generales, los principales desafíos en la transformación de una solución de core banking son los siguientes:

Capacidad y Antecedentes del Proveedor

La transformación de un sistema core es una decisión estratégica con efectos de gran alcance en las estrategias comerciales futuras del banco y su éxito. Entre los distintos aspectos que deben considerarse, se incluyen los siguientes:

Estabilidad financiera

La fortaleza financiera y la continuidad comercial son los dos atributos más importantes para evaluar a un proveedor. En la mayor parte de los casos, el recupero de la inversión puede demandar aproximadamente cuatro o cinco años, incluso para las instituciones de rápido crecimiento. La transformación de los sistemas bancarios trae aparejados cambios en los procesos operativos, sistemas circundantes, interfaces, equipos de hardware y configuraciones de red, además de la necesaria capacitación y redistribución del personal. Teniendo en cuenta todos estos factores, el costo total de propiedad resulta altamente significativo, incluso para las instituciones más pequeñas. Por lo tanto, una vez implementada, la solución de core banking debe ser robusta, escalable, probada hacia el futuro, y servir a los intereses comerciales por al menos 10 años. Es por ello que la viabilidad a largo plazo del proveedor adquiere una importancia crítica.

Compromiso del proveedor con el negocio

Además de la viabilidad financiera, el compromiso del proveedor con el negocio de soluciones para el sector financiero es crucial. Los bancos deben evaluar la capacidad del proveedor y su determinación para comprometer inversiones, recursos e infraestructura con el fin enriquecer continuamente sus soluciones y cumplir con los requisitos actuales de la banca. Entre estos criterios, se encuentra la cantidad de clientes a nivel mundial, el perfil de los bancos clientes, la contribución de las soluciones financieras en los ingresos totales del proveedor, el registro de implementaciones del proveedor y sus inversiones en el área de core banking.

Dominio y competencia tecnológica del proveedor

La preservación de tecnología legada y el uso de prácticas bancarias obsoletas pueden llevar a la quiebra a muchos proveedores de soluciones y, a su vez, afectar en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento del banco cliente en un entorno comercial cada vez más dinámico. Algunos factores que merecen analizarse son los siguientes:

Además, la solución debe ser escalable a fin de permitir la administración de los volúmenes comerciales proyectados sin comprometer los tiempos de respuesta ni consumir recursos substanciales.

Capacidad de implementación del proveedor

Para el proveedor, desarrollar y comercializar la solución es sólo una parte del trabajo. El aspecto crítico consiste en garantizar un proceso de transición sin sobresaltos al nuevo sistema y permitir que el banco optimice sus capacidades. El proveedor debe ofrecer una plataforma de soporte y entrega robusta que permita administrar los requisitos comerciales en curso y las situaciones de crisis dentro de un plazo de respuesta aceptable. En tal sentido, es necesario analizar las siguientes áreas:

• o ¿Cuenta el proveedor con una metodología de implementación debidamente documentada y probada?
• ¿Ha sido la metodología de implementación específicamente diseñada para permitir una correcta capacitación, documentación y transferencia de conocimiento que permita al personal del banco implementar la solución en todos sus sectores con mínima asistencia del proveedor?
• ¿Ha implementado el proveedor la solución en la geografía del banco y en bancos de características similares? Además, ¿cómo es el registro de implementaciones en términos de tasas de éxito, cumplimiento con los compromisos presupuestarios, fechas acordadas y compromisos de entrega?
• ¿Cuenta el proveedor con una estrategia de soporte de múltiples capas debidamente planificada (tanto con personal en el sitio como interactiva, es decir, basada en la web con una amplio banco de datos y óptimas prácticas probadas a nivel mundial) para cumplir con los acuerdos de niveles de servicios y garantizar los máximos estándares de atención al cliente?

Dependencia de las Aplicaciones Legadas o de Terceros

A menudo, el impedimento más grande para una implementación sin problemas es el camino de migración de lo antiguo a lo nuevo. La complejidad es aún mayor si la aplicación legada es de otro proveedor en lugar de una solución manual o propiedad del banco. Esto se debe a la dependencia del proveedor de la solución legada para realizar una adecuada migración de datos. El proceso también afecta a las interfaces implementadas, y requiere cambios de procedimientos y flujos de trabajo a fin de optimizar la capacidad de la nueva solución. Los desafíos clave que se presentan en esta etapa son los siguientes:

Migración de datos

Ésta es una fase extremadamente crítica y en ocasiones dolorosa del proceso de implementación, pues requiere un conocimiento cabal de las estructuras de datos del sistema existente, el mapeo individual con los campos relevantes en el nuevo sistema, la identificación de brechas en los datos, su perfeccionamiento (recuerde que una solución de core banking sólo puede procesar la información que recibe: si la información ingresada es poco confiable, el resultado también lo será) y, por último, la migración de los datos al nuevo sistema, que crea una dependencia importante en los equipos de TI existentes en el banco y en los proveedores para asegurar un traslado sin problemas.

actuales

Se requiere un adecuado análisis a fin de comprender cuáles de ellos se mantendrían en la arquitectura revisada, y, en tal caso, sus vínculos con el nuevo sistema de core banking.

Comprensión del funcionamiento del entorno legado

El conocimiento del sistema legado permite modificar y modernizar procesos y flujos de trabajo para lograr los objetivos comerciales deseados con mayores eficiencias operativas.

Configuración de la nueva arquitectura

La nueva arquitectura debe configurarse con el objetivo de eliminar redundancias funcionales y maximizar el procesamiento directo o STP. Debe brindar al banco la flexibilidad para desarrollar con rapidez nuevos productos y servicios, desde los más simples a productos estructurados complejos, que puedan adaptarse a segmentos y mercados específicos.

Objetivos Comerciales del Banco

Éste es probablemente el factor individual más importante que determinará el éxito de la implementación y el alcance con que el banco utiliza la nueva tecnología para lograr los objetivos propuestos. Las consideraciones críticas en este aspecto son las siguientes:

Gestión de expectativas

Los distintos grupos de interés por lo general cuentan con expectativas diferentes. El gerente del Departamento de Informática estará interesado en un entorno operativo correctamente integrado y un bajo costo de propiedad, en tanto que al gerente de Marketing le interesará la posibilidad de diseñar y lanzar nuevos productos, y el gerente de Operaciones estará interesado en lograr procesos ágiles y directos con mínimos riesgos operativos. En consecuencia, es fundamental expresar los resultados deseados con absoluta claridad. También es importante conocer y comprender las prácticas, normativas y aspectos culturales y lingüísticos locales.

Cumplimiento del alcance y los plazos acordados

El cumplimiento debe basarse exclusivamente en las necesidades comerciales y la capacidad del banco de asignar recursos (personal, fondos, infraestructura) al proyecto. Sobre esta base, el banco puede optar por una amplia variedad de enfoques:>

• El enfoque “Big Bang”: todas las sucursales y líneas de negocio comienzan a utilizar la solución de forma simultánea.
• El enfoque “Piloto”: la solución se implementa en primer lugar en algunas ubicaciones piloto previamente seleccionadas y con posterioridad en todo el banco.
• El enfoque basado en línea de negocios (LOB): el banco identifica una o varias líneas de negocios (por ej., tesorería, préstamos, etc.) e implementa la solución las líneas de negocios seleccionadas.

Cada uno de estos enfoques presenta ventajas y desventajas. El enfoque Big Bang se traducirá en ciclos de implementación más rápidos, mayor visibilidad y altos niveles de adhesión de los grupos de interés. No obstante, requerirá una asignación de recursos considerablemente mayor por parte del banco y del proveedor y niveles de tolerancia mucho más bajos, además de no ofrecer una segunda oportunidad. El enfoque Piloto permite al banco tomar contacto directo con la solución a escala menor, y brindala posibilidad de identificar brechas, incorporar experiencias y garantizar una mejor adaptación a los requisitos comerciales, aumentando las posibilidades de llevar a cabo la implementación de forma exitosa. Por lo general, éste es el método preferido para procesos de implementación complejos y de gran magnitud. Su principal desventaja radica en que los ciclos de implementación serán más prolongados, el recupero de la inversión se realizará en un plazo mayor y, en ocasiones, da lugar a renegociaciones del alcance del proyecto. El enfoque LOB brinda al banco la flexibilidad de migrar soluciones según los niveles de disponibilidad y madurez de las líneas de negocio, con escasa incidencia en otras unidades comerciales. Sin embargo, esto puede dar lugar a la creación de estructuras separadas, con información sobre clientes y flujos de trabajo diferentes, que impedirán obtener los máximos beneficios de la nueva tecnología.

Capacitación

El equipo core debe contar con capacitación suficiente, que le permita abogar por la transformación frente a todos los grupos de interés del banco.

Problemas de propiedad y de gestión del cambio

Estos problemas se deben principalmente a un enfoque “verticalista” durante la identificación de los objetivos comerciales y a una inadecuada comunicación entre los impulsores del cambio y sus beneficiarios. Es fundamental garantizar la aceptación total de todos los grupos de interés y analizar todas las inquietudes que puedan enfrentar los empleados del banco como consecuencia de las necesidades de reorganización y capacitación, los cambios en las prácticas operativas y los temores a que se produzcan cesantías. Una comunicación clara, oportuna y relevante entre todos los niveles involucrados resulta esencial.

Cambios introducidos durante el transcurso del proyecto

Éste es uno de los desafíos más importantes en cualquier implementación de core banking, que provoca cambios en la determinación de prioridades, incumplimiento de los presupuestos y plazos acordados y, con frecuencia, un alto nivel de desilusión y una sensación de decepción con la nueva tecnología.

Disponibilidad de recursos

Asimismo, se requiere la disponibilidad de infraestructura y recursos calificados, tales como equipos y redes, de suma importancia para garantizar una transición sin sobresaltos dentro de los plazos previstos por el banco.

Conclusión…

Aunque el advenimiento de nuevas tecnologías y mejores prácticas globales ha mejorado sin lugar a dudas la agilidad, eficiencia, capacidad de CRM y rapidez de los ciclos de implementación, los bancos deben tomar conciencia de los desafíos vinculados con la implementación de soluciones de core banking. Una vez comprendidos y adecuadamente atenuados, estos desafíos son perfectamente manejables. No obstante, los bancos deben tener presente que la tecnología es sólo una herramienta, y no la panacea. Tal como lo muestran los ejemplos históricos, los bancos exitosos son aquéllos que comprendieron el potencial de las nuevas tecnologías y se organizaron internamente para optimizar sus fortalezas. Éstos son bancos que concentran su atención en la implementación de cambios con fines de adaptación, que hacen posible el éxito del proceso de transformación tecnológica.

Balaji Iyengar,
Principal Consultant-Finacle
Infosys Technologies Ltd.

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