Soluciones

Los clientes y las relaciones con los clientes son fundamentales en la actividad bancaria. Por eso, no resulta sorprendente que las soluciones de CRM (gestión de relaciones con el cliente) que prometen al banco la capacidad de gestionar las relaciones con el cliente hayan sido tan populares cuando se lanzaron al mercado hace ya más de una década. A mediados de la década del noventa, diversos bancos realizaron implementaciones de tecnología CRM a gran escala. Desafortunadamente, la mayoría de estas iniciativas resultaron ser costosas, proyectos complejos que abarcaban a toda la empresa con períodos de implementación muy extensos y los bancos no obtuvieron los réditos esperados de sus grandes inversiones. Tal es así que a comienzos de este siglo, CRM no tenía una buena reputación en la industria bancaria y la mayoría de los bancos no quería saber nada con esta tecnología.

Analizando lo que sucedió, los expertos sugieren que los bancos actuaron mal porque en primer lugar tenían demasiadas expectativas en la solución CRM y no contaban con los procesos internos adecuados para complementar esta tecnología. Jacob Jegher, analista de la firma de investigación Celent, indica en su informe, “Cómo empezar de nuevo con la centralización en el cliente – El proceso de coronación del cliente”, al principio CRM trató de atacar y resolver todos los problemas de la empresa relativos a la gestión de las relaciones con el cliente y algunos bancos hasta consideraron a CRM como una solución a su pobre rendimiento. “A pesar de que esta visión amplia tenía buenas intenciones, fue imposible manejar las complejidades comerciales, tecnológicas y de recursos asociadas. Además de adoptar esta visión integral, se considerada a CRM como un asunto tecnológico y los proveedores rápidamente ofrecían soluciones basadas en tecnología con el fin de construir y gestionar las relaciones con el cliente”, dice Jegher.

En ese entonces, ni los bancos ni los proveedores se dieron cuenta de que CRM va mucho más allá de la tecnología. La estructura y los procesos organizativos del banco deben cambiar para poder soportar adecuadamente una solución CRM. Como se esperaba, sin estas mejoras en los procesos y en la cultura, los ambiciosos programas de CRM para toda la empresa fracasaron.

Sin perjuicio de estas experiencias deficientes con CRM en el pasado, los bancos se están dando cuenta de que no pueden ignorar la filosofía detrás de CRM, que el cliente se encuentra en el centro de sus actividades comerciales.

Dada la naturaleza competitiva de la actividad bancaria con las diversas y complejas demandas de la actualidad, nutrir y profundizar las relaciones con el cliente es fundamental para el éxito de cualquier banco. Después de todo, los clientes satisfechos son clientes leales, su tasa de retención es mucho más alta al igual que su rentabilidad total para el banco. CRM ofrece la ruta más holística para que los bancos mejoren sus relaciones. Una solución de CRM poderosa brinda una perspectiva completa de la relación del cliente con el banco a través de múltiples canales como correo electrónico, teléfono, IVR, sucursales, web chat y a través de múltiples productos garantizando que cada empleado del banco esté mejor informado para poder tratar de manera eficiente las necesidades de sus clientes. Permite a las instituciones financieras comprender mejor las expectativas y preferencias de sus clientes y ofrecer el potencial para entregar niveles más altos de servicios personalizados e implementar de manera más eficaz estrategias de cross-selling y up-selling. Al hacerlo, los bancos pueden mejorar la retención de clientes, la rentabilidad y la lealtad y obtener una mayor “participación en la cartera” de sus clientes. Además, ante la aparición de las disposiciones Know your customers (KYC), los sistemas CRM proporcionan la solución óptima frente a las necesidades de datos, información e inteligencia unificados de los clientes.

La segunda era de CRM – Nuevo enfoque

A pesar de que sus primeras experiencias con CRM pueden haber sido desalentadoras, diversos bancos están comenzando a analizar nuevamente su enfoque hacia este concepto. Se dan cuenta de que CRM es un proceso continuo, es un viaje no un destino. Para tener éxito en este campo, los bancos deben considerar a CRM como una filosofía y adoptar una estrategia para gestionar las relaciones con el cliente que trate de manera eficiente tres áreas clave: la gente, los procesos y la tecnología.

Es importante comprender que la centralización en el cliente afecta a todos los aspectos de un banco, no solamente al departamento de TI. En general son los empleados del sector comercial quienes interactúan con el cliente regularmente y quienes necesitan reunir todos los datos sobre éste e implementar estrategias de CRM. Un programa de CRM nunca tendrá éxito sin su compromiso y participación. Por lo tanto, los bancos deben centrarse en la creación de una cultura centralizada en el cliente desde el personal administrativo hasta los directivos. Dado que siempre es más fácil decirlo que hacerlo, la centricidad en el cliente puede lograrse a través de una fuerte perspectiva gerencial, una comunicación integral y programas de capacitación que enseñen a sus empleados cómo utilizar las aplicaciones de CRM y los beneficios de hacerlo junto con políticas de estímulo adecuadas. En el National Australia Bank, uno de los pocos bancos que ha invertido regularmente en CRM durante más de una década, y a menudo considerado un caso de estudio de CRM exitosa, la capacitación y el desarrollo se consideran elementos muy importantes de la estrategia CRM global del banco.

Además de lograr el compromiso de todo el personal, los bancos simultáneamente deben reorganizar sus procesos para permitir, y no obstruir, el flujo continuo de información sobre el cliente a través de toda la organización. Exige la ruptura de los silos de productos y compartir la información entre las unidades comerciales. “Los bancos deben determinar los procesos en los que desean trabajar y aquellos que se verán afectados como consecuencia de embarcarse en proyectos de estrategias de relaciones con el cliente. Además, deben estar dispuestos a manejar esta transformación y garantizar que permanezca dentro de los parámetros predeterminados”, dice Jegher.

Por último, los bancos deben invertir en la solución de tecnología adecuada para complementar la transformación de su proceso comercial y de su gente. Notablemente, se ha producido un giro asombroso en la percepción de la tecnología de CRM durante la última década. Mientras que antes, las implementaciones estaban dirigidas a toda la empresa, los bancos se están apartando de estas soluciones monolíticas y están buscando soluciones modulares que puedan complementar su enfoque. Hay una creciente apreciación de las soluciones CRM especializadas y bien integradas a otras aplicaciones bancarias como los sistemas de core banking, que les permiten una rápida puesta en marcha.

En cuanto a la profundización de las relaciones con el cliente y la creación de una experiencia diferente para éste, las soluciones bancarias de CRM especializadas ofrecen diversos beneficios. Además de las capacidades de ventas, marketing y servicios inherentes en una solución CRM genérica, estas soluciones especializadas ofrecen características específicas para los bancos como el CIF (archivo central de clientes) adaptado al entorno bancario, listas para implementar plantillas y solicitudes bancarias, originación integrada con ventas y servicios y soporte integral para personal de call center. Además, los bancos pueden obtener lo que siempre han buscado a través de una visión de 360 grados de los clientes en tiempo real. Esto incluye los detalles de toda la relación con el cliente como titularidad de múltiples productos, oportunidades de venta, campañas de marketing, soporte e incidentes de servicio y el historial de todas las interacciones con el banco.

Conclusión

A pesar de que la historia de CRM en los servicios financieros presenta diversos fracasos, hay algunos bancos pioneros que han logrado crear programas de CRM exitosos como el Royal Bank of Canada, National Australia Bank, Lloyds TSB y US Bank. Estos ejemplos sólo sirven para resaltar la necesidad de crear una convergencia enriquecedora de gente, procesos y tecnología. Kathleen Khirallah, Directora de la firma de investigación, TowerGroup, quien ha seguido el desarrollo de las iniciativas de CRM de estos bancos dice que han tenido una visión a muy largo plazo de CRM desde un primer momento. Conjuntamente con el foco en la tecnología y en los datos del cliente, también comprendieron la necesidad de cambiar la cultura dentro del banco.

Esta tendencia ahora está invadiendo el resto de la industria. Alentados por los desarrollos tecnológicos que han simplificado la implementación de CRM, los bancos están decididos a subirse a la nueva era de soluciones de CRM

Merwin Fernandes
Vice President and Business Head - Finacle
Infosys Technologies Ltd.

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