Radi Badidi Vicepresidente de CRM/Inteligencia de Marketing, ABN AMRO Bank, Países Bajos		Jose Olalla Hevia Director de Desarrollo Comercial, Banca Minorista de España y Portugal, Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)
	Michael Otto Jefe de CRM en Erste Bank, Austria		Gopal Sondur Jefe de Grupo – Productos & Estrategia, Finacle, Infosys Technologies Ltd.

Luego de un paréntesis de casi media década, los proyectos CRM vuelven a tener aceptación. En nuestra mesa redonda virtual de FinacleConnect, reunimos a un panel de expertos de la industria para debatir las tendencias en CRM y la forma en que los bancos la utilizan para profundizar sus relaciones con los clientes.

La sigla CRM ha circulado durante más de cinco años y en muchas ocasiones se abusa de su uso. ¿Cómo definirían CRM (para bancos)?

Michael Otto, Erste Bank: Existen muchas definiciones para CRM y la mayoría están más o menos bien. Es importante que el cliente y no el producto se encuentre en el centro. La definición de CRM que utilizamos es la siguiente “tener la oferta adecuada para el cliente adecuado, en el momento adecuado y a través del canal adecuado”. Este es el motivo por el cual hemos tratado de mejorar los siguientes procesos y respaldarlo con sistemas: servicio al cliente y asesoría, análisis de clientes y gestión de campañas.

Radi Badidi, ABN AMRO: Consideramos que CRM es más que nada una estrategia comercial, no simplemente tecnología o análisis o una historia impresionante sobre lo focalizado que estamos en el cliente.

Todos los principales bancos han invertido en tecnología e infraestructura en los últimos 5 a 10 años en esta área, pero casi ninguno de ellos ha tenido éxito en hacer efectiva dicha inversión. El cliente tampoco notó una gran diferencia ni contribuyó a una mayor rentabilidad de la inversión. Yo diría que la optimización de todos los contactos de clientes mediante la creación de valor tanto para sus clientes como para su negocio, utilizar el conocimiento de los clientes, es el diferenciador principal en comparación con empresas que no se concentran en la gestión de las relaciones con el cliente.

Jose Olalla, BBVA: Yo coincido con los miembros del panel, CRM es mucho más que una solución tecnológica. Es una estrategia integrada en el modelo comercial de los bancos claramente orientada a la generación de valor. CRM es un elemento clave de diferenciación que le permite al banco desarrollar su base de clientes y capacidad de ventas. Hoy en día, el entorno está cambiando de manera radical y lo mismo está sucediendo con el enfoque de los bancos hacia sus clientes. Una estrategia bien pensada de CRM les permite mejorar la experiencia de venta del cliente, desarrollar el valor potencial para los clientes, aumentar las ventas, la productividad y la eficiencia y crear servicios personalizados.

Gopal Sondur, Infosys: Para nosotros CRM implica la colaboración de las empresas a lo largo de la cadena de valor del cliente para desarrollar e implementar soluciones que satisfagan las preferencias evolutivas de grupos de clientes individuales. La C en CRM ha evolucionado de “Cliente” a “Colaborador”. La esencia de CRM requiere que varias entidades del banco trabajen en colaboración para definir y realizar una serie de principios comerciales que son fundamentales para establecer organizaciones centradas en los clientes. Esencialmente, esto significa colaboración entre aquellas entidades que manejan Adquisiciones (ventas y marketing/distribución), Transacciones (realización) y Prestación de servicios (servicio al cliente). Este enfoque es distinto al del pasado en el cual CRM estaba modelada alrededor de un conjunto de actividades específicas unidas para operar a través de las funciones. Al utilizar el enfoque de colaboración, los bancos líderes actualmente tratan de lograr un estado en el que sus clientes no tengan tanta conciencia del marketing y la acción de ventas y sientan un nivel constante de servicio personalizado, coherente y de alta calidad.

¿Qué importancia tiene CRM para los bancos? ¿Qué beneficios pueden esperar los bancos mediante el desarrollo de soluciones CRM?

Radi Badidi: Creo que realmente depende del posicionamiento y enfoque del banco. Si la excelencia operativa es su objetivo principal y no la familiaridad con el cliente, las decisiones que toma en cuanto a las inversiones en CRM serán completamente distintas. En términos estratégicos, ABN AMRO tiene la firme ambición de crear valor para sus clientes (especialmente el “mercado medio” que definimos como consumidores masivos/clientes privados y empresas medianas) ofreciéndoles soluciones financieras de alta calidad que puedan satisfacer sus necesidades actuales y sus objetivos a largo plazo. Conocer a nuestros clientes y actuar en función de esa información en cada contacto es fundamental para lograrlo. Para los Países Bajos, significó que nuestro objetivo apunte a ser “personal en todos los canales” y utilizaremos CRM para crear más y más clientes que nos consideren su banco principal.

Michael Otto: CRM es, por supuesto, muy importante. Lo que los bancos deben lograr es mejorar el conocimiento de sus clientes, mejorar el contacto activo con los clientes, mejorar la satisfacción de los clientes y el retorno por cliente.

Jose Olalla: Existen dos puntos principales que describen el salto significativo relativo a CRM, la demanda de sofisticación y la orientación y enfoque hacia múltiples canales por parte de los clientes. En consecuencia, hay cuatro medidas que los bancos deben tomar para beneficiarse de CRM, modificar su visión de productos comerciales por una visión basada en el cliente, integrar diferentes canales de manera eficaz, garantizar la calidad de los datos e implementar estrategias de marketing complejas.

Gopal Sondur: CRM es fundamental para construir una organización centrada en el cliente. Con el aumento de los ingresos basados en aranceles y el mayor foco en los servicios de asesoría, el rol de CRM en la actividad bancaria es mucho más importante que antes. Los beneficios que los bancos pretenden alcanzar mediante la implementación de soluciones CRM son: lograr respuestas satisfactorias a preguntas como ¿qué tan rentable es el cliente?, ¿qué productos o servicios requiere el cliente?, ¿dónde, cuándo y a través de qué canal? ¿qué riesgos representa el cliente para el banco?

¿De qué forma ha cambiado la asimilación de CRM en la industria bancaria en la actualidad en comparación con años anteriores?

Michael Otto: CRM no es tecnología, es negocio. CRM debe mejorar el “momento crítico” en el cual el cliente está interactuando con el banco y lograr que los contactos sean más eficientes y satisfactorios para el cliente. Los bancos deben mejorar no sólo la tecnología sino también las habilidades de los asesores para relacionarse con el cliente.

Jose Olalla: Hace unos años, los bancos consideraban a CRM como un software mágico y por lo tanto como algo que debía manejarse dentro de los departamentos de tecnología y sistemas. En la actualidad es una parte fundamental de la agenda de los gerentes comerciales. Dado que los bancos persiguen estrategias de alto crecimiento, expandiendo sus franquicias en segmentos de crecimiento, y son conscientes del concepto exitoso del enfoque de múltiples canales y múltiples precios, CRM se torna clave y crucial.

Además, los servicios bancarios actuales centrados en el cliente implican una nueva forma de pensar. Los bancos necesitan concentrarse en las relaciones y no en la forma tradicional de la banca transaccional y darse cuenta de la importancia de la participación en la cartera del cliente. En este mundo de márgenes decrecientes, ser un especialista en productos es difícil así que los bancos deben asesorar en lugar de determinar precios de productos como base del valor agregado de la actividad bancaria. En esta situación, CRM es la clave porque el valor de la banca minorista radica en la distribución. Conocer al cliente es el primer requisito de un minorista. Protege su negocio, ayuda a penetrar mercados de crecimiento y evita la intermediación de otros participantes.

¿Cómo ha madurado la tecnología en este tiempo y cuál es el impacto en los bancos actualmente?

Jose Olalla: La tecnología ha sido el núcleo de las estrategias CRM hace algunos años. La tecnología era nueva, sofisticada y muy difícil de manejar. Ahora está evolucionando para convertirse en un commodity dentro de las estrategias CRM.

Michael Otto: La integración de diferentes sistemas como datos del cliente y datos de producto ha mejorado considerablemente. Ahora es posible tener la visión de 360 grados del cliente. Debemos mejorar el uso de todos los sistemas que hemos diseñado y concentrarnos en la estandarización.

Radi Badidi: Tener clientes activos en múltiples canales no es algo “futuro”, es un hecho actual. La inversión en capacidades de múltiples canales ya no es una opción, es una obligación. “Tiempo real” ha sido una palabra de moda durante algún tiempo pero su implementación es escasa. Los beneficios del tiempo real están ahí, pero los costos para alcanzar esos beneficios son altos. Los bancos recopilan gran cantidad de información y muchos de ellos luchan por implementar la inteligencia en los procesos relacionados con los clientes.

Gopal Sondur: Las soluciones tecnológicas disponibles para los bancos siguen mejorando con un cambio notable hacia soluciones tecnológicas integradas y amplias diseñadas para facilitar los requerimientos de integración a nivel empresa.

¿Cuáles son los aspectos clave que los bancos deben considerar al implementar soluciones CRM para lograr un retorno de la inversión positivo?

Radi Badidi: Si CRM sólo incrementa los costos o si genera ingresos no es un tema tecnológico sino comercial. Si, por ejemplo, marketing y ventas no adoptan el desafío CRM, éste no tendrá éxito. Requiere una capacitación intensa, un diálogo real entre los departamentos de marketing y tecnología y entre todos los canales, requiere el compromiso de documentar las necesidades de los clientes siempre que sea posible y un enfoque proactivo hacia la utilización de la inteligencia del cliente en forma continua.

Michael Otto: Los requisitos y objetivos comerciales deben definirse, la tecnología debe elaborar la solución y no al revés. CRM no resuelve todos los problemas que tiene el banco, así que primero hay que analizar los problemas y el posible impacto de CRM y luego priorizar. En segundo lugar, los bancos deben comprender que tienen que iniciar el cambio. De a poco pero empezar. Luego pueden aprender y mejorar. Por último, es muy importante que comuniquen, capaciten y evalúen todas las actividades.

Gopal Sondur: Los bancos que han logrado un retorno positivo de la inversión se han centrado en cuatro afirmaciones fundamentales. Primero, se han concentrado en la creación de una estrategia centrada en los clientes de gran alcance, de operaciones optimizadas, análisis superior y canales de colaboración integrados. Segundo, estos bancos han adoptado un enfoque de transformación para garantizar que todas las fuentes de valor sean identificadas y ponderadas adecuadamente. Tercero, han desarrollado un modelo de CRM ROI basado en valor que se encuentra alineado con los objetivos estratégicos del banco. Por último, en función de su apetito y disposición para el cambio, estos bancos han evaluado diversas opciones de implementación antes de tomar una decisión final. Se aseguraron de que cada opción esté formada por descomposiciones de tiempo graduable de un enfoque integral en el cual los beneficios de las primeras actividades financian las siguientes.

¿Cómo se va a desarrollar el panorama de CRM en la industria bancaria en los próximos años?

Michael Otto: Primero, tal como nuestros clientes utilizan distintos canales para acceder al banco como la sucursal, máquinas de autoservicio, el centro de servicios o Internet, CRM se desarrollará en múltiples canales. Segundo, además del cross selling, el proceso de retención de clientes y de mejora de la lealtad del cliente es cada vez más importante.

Radi Badidi: En los próximos años, habrá un mayor enfoque en las demandas del cliente, tendrán varios canales a su disposición y tendrán más opciones que nunca para comprar sus productos y servicios en una variedad creciente de bancos generales y de nicho. Dado que el cliente tendrá más control queremos estar “activamente preparados” en todos los canales cuando nos contacte, en función de lo que sepamos y podamos prever del cliente. Esto requiere distintas habilidades de marketing y formas nuevas de manejar nuestras ventas. La segunda tendencia probablemente será que CRM contribuirá a crear marcas de identidad. Lo principal no será simplemente el retorno de la inversión en cada contacto sino que cada vez será más importante la forma en que deseamos que se nos perciba como marca. Actualmente, el esfuerzo se destina a estar junto al cliente en el momento indicado. En el futuro, todos los contactos de los clientes serán momentos críticos ya que deberemos demostrar quiénes somos y qué queremos y CRM nos ayudará a lograrlo.

Gopal Sondur: A pesar de que los beneficios potenciales de una estrategia CRM centrada en la banca corporativa eran muy altos, las firmas han demorado en adoptarla debido a la gran complejidad de las relaciones y la cantidad de puntos de contacto. Con el advenimiento de tecnologías más poderosas y mayor experiencia en las soluciones de gestión de las relaciones con el cliente, notamos que los bancos líderes se concentrarán en los próximos años en las relaciones con clientes corporativos. La otra área en la que esperamos ver desarrollos es en la integración de canales. Debido a la falta de datos de canales y a la dispersión de las responsabilidades de canales en toda la organización, la mayoría de las instituciones financieras desarrollan estrategias y administran sus canales de manera deficiente y poco coordinada. Esto genera una incorrecta asignación de recursos y una pobre gestión de clientes. Los bancos líderes se han dado cuenta de este problema y están tratando de solucionarlo. El área de gestión integrada de canales que está estrechamente relacionada con CRM evolucionará rápidamente hacia un nivel de sofisticación más alto

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